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  • 德州职业经理人协会小伙伴庆祝祖国70华诞

    德州职业经理人协会小伙伴庆祝祖国70华诞

    德州职业经理人协会小伙伴以自己的方式庆祝祖国70华诞!

  • 张会长为退役军人首期“就业直通车”讲授职业生涯课

    张会长为退役军人首期“就业直通车”讲授职业生涯课

           2019年9月6日晚,德州职业经理人协会会长张爱莲女士,应邀为我市退役军人首期“就业直通车”现场讲授职业生涯规划课程。       退役军人“就业直通车”培训,是德州市退役军人事务局响应省退役军人事务厅在全省范围开展退役军人“就业直通车”培训工作的政策而举办的第一期退役军人培训。       个人的职业发展程度会影响决定个人一生的生活质量,而择业、就业会深深影响一个人的职业发展。有计划、有目标、有策略的职业发展规划将会加速个人的职业发展,提高职业发展“效率”,降低职业成长“成本”。       在熟悉的部队环境度过了8年或12年的青春大好时光,当这些老兵退役,再次回到社会后,环境的变化使很多人感到迷茫,在择业就业方面不知道如何去做。       6日晚,在德州职业技术学院,由30多名退役军人参加的职业生涯课程正热烈进行着。德州职业经理人协会会长张爱莲女士,用专业的职业生涯知识,结合职场实践,深入浅出地为退役军人们讲述了如何思考自己的职业发展、如何思考选择职业,以及如何变得职业化等话题。大家听的非常认真,有的听着听着就有了思路,有近一半的人做了职业倾向测评或职业价值观测评。       张会长栩栩如生的讲述让大家深刻感受到职业发展规划的重要性,通过培训,大家清晰了如何择业、就业。两个小时的课程很快结束,课后,学员们纷纷加了张会长的微信,表示在今后的职业发展中将会继续学习职业生涯知识,把知识真正的运用到工作中,让自己的职业发展更顺利、更“高效、高能”。

  • 德州市首期企业人力资源管理人才培训班开班

    德州市首期企业人力资源管理人才培训班开班

    大众网德州·海报新闻2月28日讯(记者 赵凤瑞 通讯员 牟永来 梁荣涛)2月28日,2019年德州市首期企业人力资源管理人才培训班在德州市人才综合服务中心多功能厅举办,德州86家企业报名参与,共有128名人力资源负责人参加培训。此次培训由德州市人社局组织举办,属于公益性培训,旨在引进企业现代化人力资源先进管理经验,提升德州市人力资源从业人员管理水平。培训班邀请了国家一级人力资源管理师、山东培训联谊会德州分会会长、德州职业经理人协会会长张爱莲授课,培训内容内容包括HR认知统一、HR未来发展趋势、HR具备能力点、人力资源两大职能、培训需求分析三步法、绩效考核方式等。据悉,今年德州市还将分批次举办5期人力资源管理人才培训班,培训的重点是人力资源发展趋势、人力资源具备能力点、人力资源价值创造、人力资源绩效考核等。有培训需求的企业可以联系德州市人才综合服务中心,提前报名。联系方式0534-8212687。  来源:大众网德州·海报新闻 作者:赵凤瑞 牟永来 梁荣涛

  • 感恩有你,真诚相伴 ——第二届德州职业经理人高峰论坛暨会员答谢会纪实

    感恩有你,真诚相伴 ——第二届德州职业经理人高峰论坛暨会员答谢会纪实

    感恩有你,真诚相伴——第二届德州职业经理人高峰论坛暨会员答谢会纪实12月29日,由德州职业经理人协会主办、德州汉帮企业管理咨询有限公司承办,主题为“感恩有你,真诚相伴”的“2018第二届德州职业经理人高峰论坛暨会员答谢会”在德州凯元温泉度假村隆重召开。本次论坛自发布活动讯息后有超过120位各行业HR报名,最终前来参会的110多位人力资源行业精英,专注聆听行业大咖倾囊演讲并热情高涨的参与现场互动,在探索人力资源转型征途上先人一步。论坛由协会秘书长葛艳敏老师主持。本次论坛共分为:德职协工作回顾总结、答谢感恩、行业大咖精彩分享、奖励优秀理事单位和优秀会员单位、2019年课程体系展示五个模块组成。论坛首先在杨晓斌老师的互动游戏“击鼓传花”中拉开帷幕,游戏共选出十名幸运者上台进行PK,欢快轻松的参与氛围,为论坛注入了活跃的元素。德职协秘书长葛艳敏老师做工作汇报。自2016年12月创办的德职协,两年来秉承 “交流、共享、协作、成长”的核心理念,一直在这一道路上默默耕耘、积极探索,通过“请进来”和“走出去”的方式,全力引进和吸引优秀人才,搭建个人、企业、社会、政府相互之间的对话平台、除做好对接服务工作以外,坚持以平台聚人才,努力提高德州职业经理人职业素养,更好的服务于德州企业而努力。两年来共拜访企业超过500家,企业会员人数已达到206家,个人会员人数达到了1328人。公益沙龙活动举行了100余场,总计有近5000人次参与。受到德州市县众多企业组织、精英人士的好评和欢迎,为德州市经济建设做出了应有的贡献。德职协会长张爱莲女士致辞。张爱莲会长首先感谢各位嘉宾的莅临,感谢两年多来的相伴。主旨发言既回顾了对两年多来各级主管领导的支持,以及各个企事业单位的合作和认可;更是结合她多年来的切身感受,站在HR发展的高度憧憬未来,天道有常,不以尧存不以桀。既然未来毕竟会来,与其焦虑,不如增强自身的免疫力。面对未来,德职协将秉承初心,一如既往与大家携手并肩,共赴时坚。行业大咖精彩分享。本环节是今天的重头戏,由德州汉帮企业管理咨询有限公司重金邀约人力资源行业资深大咖左京老师分享了《战略导向的人力资源管理》。课程结合左京老师三十多年来致力于人力资源管理的经验,结合新时代人力资源从业者的困惑,深入浅出,用他那略带北京人特有的语气和语调,声情并茂的演绎人力资源从业人员的前世今生。既有曾经遇到的困惑,又有未来可能会来临的趋势。不仅仅抛出了问题,更为参会人员指明了途径和方法。有肉有汤,真材实料的讲授令每位参与者如醍醐灌顶,受益匪浅。感恩答谢。本环节异彩纷呈,形式多样,下午一开场,德职协部分员工代表为参会人员现场演绎感恩的心,大屏幕同步播放提前录制的视频,令大部分参与者动容,纷纷举起手里的手机留下了最珍贵最难忘的瞬间。用微信抽奖的方式,共产生三等奖10名、二等奖5名、一等奖3名,分别是精美礼品、免费精进班、2000元公开课抵扣券。优秀理事单位获得者分别是光明乳业(德州)有限公司、山东中昊控股集团有限公司、德州德药制药有限公司。优秀会员单位获得者分别是德州嘉泰置业有限公司、山东德润新材料科技有限公司、德州海天机电科技有限公司。2019年课程体系展示环节。本环节由马乐乐老师就课程体系分别展开解读,汉帮咨询管理团队经过3年的研究和实践,结合国内先进的人才管理和培养理论,精心用心研发出“企业内训课”、“HR精进班”、“公开课”、“MTP训练营”、“TTT课程”等课程,以助力企业人才培养和绩效提升。历时一天的论坛,时间虽然很短,事实上,从两个月以前就在筹划,到拟定主题、责任分工、发布信息、物料准备、组织参会、实施等诸多环节,德职协全体员工不放过每一个细节,反复讨论、反复推敲,期间,加班、争吵、分歧随时都有可能发生。张爱莲会长的殚精竭虑,亲自走访了十几家大中型企事业,洞悉未来HR发展趋势,梳理出未来的可行性方案,开会指导、电话纠正,白发徒增。马乐乐老师作为本次论坛的总指挥,每个细节都必须考虑周全,否则就会满盘皆输,压力可想而知,但她经受住了考验,背后的辛苦只有自己知道。葛艳敏老师多次主持各种不同类型的会议、论坛、峰会,具有非常强大的抗压能力和现场驾驭能力,不仅仅如此,参与策划、洽谈老师、预定往返车票等各种事项也都由她负责,不一样的芳华在这个舞台绽放。 彭文松老师是我们的幕后英雄,文案、视频、剪辑、音效、背景等诸多事项集于一身,并不是科班出身的他,做的照样风生水起,纵是业余也不输于专业的人士。这就是德州职业经理人协会的团队,每个人都是那么的平凡,从来不曾有过与众不同,但我们不一样,我们不仅是追梦人,我们更是践行者。

  • 站在人力资源旁边

    在这个时代做人力资源工作的人是了不起的。人力资源的热度一直保持得很好,说明里面的问题不仅仅是行业问题,尤有社会问题,根深蒂韧。事情虽然合理,却也让现在的HR们承受着前所未有的压力。讲传统TTT(国际职业训练协会IPTA-International Professional Training Association 的培训师认证课程【国际职业培训师标准教程】(Training the Trainer to Train)的英文缩写)的人开篇就是成人教育的特点,也算是给HR这个历史难题做了归纳。随手拉拽出来的是挺长的一条时间线。上学的时候还没有素质教育这一说,我一直搞不明白为什么要学习课本上这些东西——所以我学习成绩不错,因为在我看来,成绩不好就没资格提问。之后我问了,老师语重心长地说,不学习怎么行,这么小不学习做什么去?从那天起我开始明白什么叫做偷换主题,再后来,我发现很多人都喜欢做这事。语文老师说鲁迅先生的文章真好,那极有可能是真的,不过那个时候的我感觉不到,看老师的表情好像也有牵强附会的意思,于是估计他其实对这文章也不怎么享受,只是为了谋生罢了。当然,这里还有点副产物,学生对教师总是有一些盲目崇拜的,这帮了大忙。我们这个民族擅长总结却不擅长解释,现在我信了,难怪他们都说我们中国人聪明。不过“师父领进门修行在个人”不能这么粗粝地解释,至少领头的得知道为什么要让后面的人进这个门而不是那个,他可以不说,就像本师释迦牟尼,但必须要知道。人力资源不是只在单位组织里做,身到哪里做到哪里。外出讲学的时候有个人力总监跑来求易,大概是要有大发展之类。我问他朋友多不多,家里是不是和睦。他挠头,皱眉。这就是人力资源,亲人圈子和朋友圈子搞不明白,单位里的能搞明白的不是人力资源工作者,是演员。多年前辞职出来,再也没有到企业里去,就是怕再被局限。做人力资源工作最怕被企业限制住。人力资源研究的起点是自然人,然后是社会人、经济人,有个合理的顺序。因为受到传统秩序的影响,循规蹈矩惯了,企业一下子就把人拽到”经济人”那里去了。为什么,因为企业要结果不要过程。上周在论坛上发言,我提到这个问题,国内一家很大的IT企业的老总不以为然,我说就是你们这个行业在这个问题上的贡献最大,如果没有IT行业,我们不会享受到那么多服务,可是也正因为你们提供了前所未有的服务,人不再关注过程。一个社会服务太多就麻烦,再想实现突破就很难,就像韩国,当年亚洲四小龙可不是现在这个样子。只关注结果会直接刺激商业发展,因为信息不对称被加深了,利润线被拉伸的可能性更大了。苹果的东西坏掉了要直接换整机,这就是霸王条款,为什么会这样,人家信息不对称用得好,用户只会点击,滑动,除此之外什么都不了解,你为鱼肉不冤枉。所以我们能看到一百年前还出了很多能人名人,钱钟书那个时候没有什么培训班,外语说得那么好,孔子、老子那个时候生活条件恶劣,留下的东西几千年后还在学,反而越学越多,为什么?他们没有ipad可以消遣,出门走远一点都很困难,所以没事只能看天看地看大自然,大自然是什么,是机理,是最朴素却最根本的道理,那就不是“常道”。现在服务太丰富了,让人快乐的手段太多了,人们早就不关心原理了。说起互联网时代都很兴致勃勃,实际上,现代人离生存的原理之远已经超越了任何一个历史阶段。就像人人都用手机,原理一点不懂。于是表浅地接受“大数据时代”、“互联网+”、“碎片化学习”就没有障碍。一个月前在中关村调研,一个小伙子跟我们大谈“互联网+”,慨叹创业艰难,他的公司已经气若游丝,我让他用一句话概括他的核心产品,他想了想,说是基于互联网的某某云云,又说互联网+很好,可是不知道为什么效果看不到。我问这就是你理解的互联网+吗?他点头。这例子很说明问题,互联网+要想茁壮必须以扎实的产品品质作为基础,互联网+本身并不是干细胞,而是手段,手段不能作为竞争产品,否则市场萎缩只是时间问题。很多人商业模式搞得不错,充其量只是赚成了小爆发户,例如成功学。不了解机理,就像无本之木。有个给某杂志供稿的董事说真麻烦呐,每个星期都得写些东西,哪有那么多东西要写。他这话很有代表性,不懂机理就写不出东西,那是因为自己不会成长,只能盼着身边不断发生事情,发生新的情况,然后再把经历写出来。有些人写东西困难问题就出在这里,给他一个主题,只能写一点点或者几件事,多了不会了,写不出来了。写到最后自己都倦怠了,觉得该说的都说了,没啥可说的了,也没啥可写的了。这就是不通机理。再说回人力资源工作,HR考虑事情大多站在企业角度,很少一部分人会站在更清晰的角度,这可不是唱高调,正是因为这一点,HR们同样无法解释他们为什么和其他员工一样甚至比他们更加关注自我拯救。看现在发生在企业里的一些事情就知道,这是非常现实的问题。以培训为例,企业给成员做各种培训,执行力、领导力之类,我一直持质疑观点。不要说在企业里,任何一类问题本身都不是孤立的,既然有内在的关联,企业培训只应有侧重,不应失衡。也就是说,各种主题应该以相互关联的形式存在,就像烧菜擦鞋一样,只注重火候不注重配料,只注重前两者不注重食材质量,只注重鞋带是不是系紧不注重鞋子本身是不是有泥污,或者鞋子表面光亮里面还是潮湿的都不行。企业给员工做了不少培训,却都是基于对于企业而言的使用价值,而不是人(不是作为劳动者)本身(自然人)的特征。听完了培训,记了一大堆笔记,生产率没有任何变化,作用只剩下一个:他们会做安分守己的良民而不会跑去举义旗。近些年来,越来越多的HR开始恐慌起来,他们似乎察觉到某些隐藏在暗处的危险。其实这种危险始终存在,并且合理。人力资源工作者们经受的煎熬不仅在于在特定组织环境下(所有的企业都是特定组织环境)对于实践深度的无能为力,更在于对于企业而言,他们本身和其它工种并无本质区别,而站在特定角度看问题永远得不到高质量的收获。经历和经验弥足珍贵,不过,一旦一个行业要依赖它们过活,未来便会越来越模糊。在经济建设主题的感召下,我们一直在使用人力资源为企业服务,这并不正常,此事之所以看上去正常也被大多数人接受,是因为人力资源工作者本身也不具备足够的生存资源;很多企业标榜共同发展,这是我们共同的期望,如果想要取得成果,必须面对成长和发展的真实关系。企业环境只有先解决以自然人形式存在的人力资本的成长需求,才会产生更高的使用价值,直接站在企业的角度追求使用价值会对人力资本的发育产生直接阻力。顺便说一句,从生存方式和效能上来讲,企业对个体的依赖早就远远超过个体对企业的依赖。这对人力资源工作者们来说是个不容忽视的信号,对企业,对工作,也对自己。有时,我们需要站在人力资源的旁边。       作者:李慜       来源:三茅网

  • 为什么你做招聘比别人难?

    为什么你做招聘比别人难?

    来 源丨金柚网为什么别人做HR招聘天天都有新员工入职,而你却一个月都面试不了一个人?答应面试了却总是有人放你鸽子?总是有人收了offer都不来上班总是有人刚来了就走了?为什么你做招聘就是比别人难?1不懂筛选简历HR都是需要在各大平台进行简历筛选的。但是很多HR一搜简历,就往“高”了去搜,譬如说高文凭、高专业、高院校、高经验、高企业背景等等。但是,这样就能招到人了吗?不是的,筛选简历,要筛选合适企业发展的!不是“高”标准的就最好,而是合适的最好。要不然很容易花费大力气招来不合适的员工,造成流失率增高、招聘率下降。解决方法:想要招聘到合适的人才,HR就要先对职位了解和分析。招聘岗位的需求是什么,需要招聘哪些人等等。然后再对所要招聘的员工职责进行分析:做这份工作的需要具备什么条件,工作范围和能力是多少等等。最后,设置出大概的筛选范畴,包括能力、经验、学历、薪酬等等。这个时候再从简历中去筛选,就会准确很多。2电话邀约没做到位筛选好简历之后,就是通知面试。一般来说,通知面试的步骤分为3步:招聘平台先发邀约、然后电话进行沟通、再发短信进行确认。而很多候选人总会忽略电话邀约这个步骤,要么不打,要么就是打了电话邀约没做到位。这都有可能是候选人放你鸽子的原因,一定要重视。解决方法:先在电话邀约之前,了解清楚自己企业的大概情况、所要招聘岗位的工作内容、岗位薪酬的大概范围、候选人的详细信息。打电话的时候最好把候选人的简历放在桌前,可以随时查看。语气要温和、说话要有积极性、不要带有任何不满情绪及疲惫感。3对候选人不够了解面试是每一个HR都会做的事情,无论是电话面试还是面对面的面试。在面试的时候,不能单单从谈吐沟通中去评判这个人是否合适。毕竟有些人慢热或者会假装很能聊等等,以防万一招到不合适的人,我们就要全面了解候选人。解决方法:面试的时候,可以让候选人做一下去职业测评、性格测评等等。我们可以从测评中大概了解该候选人的工作动机、职业天赋、工作风格和期望值等等,都可以作为是否录用的参考。4没有谈愿景和规划没有一个人,是愿意待在一家看不到发展前景和未来规划的公司的。所有人都是希望自己可以在一家公司大展拳脚,公司发展越来越好,然后自己就可以升职加薪。有些HR就从来不谈愿景和规划,让候选人对公司发展心怀疑问,也是候选人不选择该公司就职的原因之一。解决方法:当你认同该候选人的时候,就一定要给他谈公司的愿景和未来的规划。譬如先从该招聘岗位的重要性谈起,再说说我们这个公司是一个怎样的平台,有什么样的发展前景,能给他带来什么收获。再谈谈学习、家庭、工作,顺便聊一下员工的职业生涯和以后的职位规划。让候选人对公司产生一定的认可和期望。HR工作确实辛苦,但是很锻炼人,这是不可否认的。只要你肯努力,就能够得到你想要的。今天的分享先到这里,亲爱的HR们,加油吧!

  • 从应聘简历判断应聘者的12个方法

    从应聘简历判断应聘者的12个方法

    1、书写规范:字迹潦草,涂改超过3处,一般说明此人比效粗心(如果是现场填写的简历)。2、年龄、职级、待遇是否匹配:中层管理者一般在25岁以上,高层一般在30岁以上,超过40岁还是中层管理的,需慎重考虑其发展潜力。待遇水平可参考所在地工资状况。非在合理范围内的,需仔细确认或在条件允许下做背景调查。3、填写是否完整:对未填写的空白处,如知情且无需保密内容出现2处以上未填写,可认为此人求职态度较随意。4、工作经历连续性:如有出现工作经历断层,一般为个人创业、身体健康状况或找不到工作,需详细了解原因及去向。5、工作稳定性:在一家企业工作2年(普工1年)为合格,3-5年可视为稳定,1次以上出现1年(或以内)换一家企业的,可视为稳定性差或工作能力不胜任要求。6、企业背景:如果从知名企业到不知名企业,职位或收入层次一样的话,可能是能力水平有问题。如果从不知名企业到知名企业,如果层位上有很大的提升,则可能有水份存在,需认真考查。如果5年以上都在小规模非规范化企业工作,此人层面、水平都不会太高。7、行业经历:如果几份工作都是跨行业跳槽,则此人职业规划、自身定位模糊。8、教育背景:学历不必说了,管理类职位最好要有专业培训经历及证书。9、家庭背景:可结合教育背景,进一步确认此人大致层次。其配偶职业、学历层次很关键。10、待遇要求:可判断此人的求职意向,如要求待遇明显高于职位提供范围,则说明求职者有一定投机心理。如要求过低,可能为求职者对自己信心不足。11、离职原因:可判断此人的价值取向、发展欲望。12、工作职责:如与任职岗位能力有明显偏离,则可能为虚假经历。

  • 神户制钢造假门,不只是质量危机,更是管理危机!

    神户制钢造假门,不只是质量危机,更是管理危机!

           提及日本制造,都是冠以精工细作、严谨、完美的标签,更有工匠精神的赞誉名扬天下。从“排队买电饭煲、马桶盖”、“有路必有丰田车”可见消费者对日货的趋之若鹜。姑且不论日本制造是否真的物超所值、品质卓绝,但近期持续上头条的“神户制钢丑闻”可是足足打了日本制造业一周的脸啊!《日经新闻》(Nikkei)周二在一篇文章中表示:“篡改丑闻已经足以破坏国际上对日本制造业的信任。”显然,众多媒体认为连续发生的知名大企业丑闻或给日本制造业带来了较深的负面影响。这不只是神户制钢的危机,这起丑闻同样也破坏了整个日本工业的形象。       神户制钢造假事件暴露了哪些深层问题?为何日本大型制造企业接二连三的爆发各种危机?由此及彼,当前中国自主品牌正在做大做强,走向国际化,有机遇更有挑战,从日本企业的信誉危机当中我们能获得哪些启示?这值得深思。              战略领导力失位引发的连环局       通常情况下,人们很难把视线从眼前的焦点转移到远处,而战略领导力则强调从短期目标上回撤,从短期焦点转向长期焦点,这是决策的关键。       据央视新闻报道,神户制钢所副社长梅原尚人承认,篡改数据一事并非个案。调查还发现,部分产品从10年前开始就一直沿用篡改后的数据,篡改数据也并非个别人所为,而是获得管理层默许,是公司整体性问题,包括管理层在内的数十名雇员参与其中。自造假丑闻披露之后,神户制钢董事长兼社长川崎博上周曾在日本经济产业省向媒体表示,未来可能还会有更多违规问题出现。       这是战略领导力失位引发的连环危机。10年前神户制钢的决策层就默许篡改数据,并且参与其中,时至今日,依然推行多年缺乏远视的战略方针,危机如同“火山”爆发也就并非偶然了,在这样的一个局面下,“日本制造”质量信誉将大打折扣,神话已然破灭。       北大光华管理学院周春生教授说:“衰败往往是内部发生了问题,比如该转型的时候他没有成功转型,不该扩张的时候他盲目扩张。”              不要被短期利润目标所迷惑       中坤集团董事长黄怒波认为勇往向前终会实现目标。做企业也是这样,放弃急功近利的心态,企业才会有长久的生命力。只强调利润目标,将会误导管理者,甚至危害到企业的生命。因为管理者会为了眼前的利润而忽视企业的未来,他们也会拼命地去扩张那些目前销售最好的产品生产线,而忽略那些未来市场的重要商机。              企业不能一味强调利润,没错,每家企业都会有经营上的压力,尤其是那些500强的大型集团公司,经营成果在很大程度上决定着企业管理者的去留,而公司年报往往也首先注重盈利能力分析,利润的确是一种重要的目标,但绝对不是第一目标。有人会说,企业如果不是为了赚钱,那当老板图的是什么呢?如果有了战略上的布局,可能你就不会问出这个问题了。       企业为了战略需要、长远发展,甚至于百年的基业长青,都不应该把利润作为第一目标。过度强调利润,就会使得管理者仅仅看到眼前的利益,为了今天的利润,把视野变得很窄,牺牲掉明天的生存也不是不可能的事情。一个不择手段的企业很难建立信誉、一个只重视眼前利益的企业领路人也不会得到众人、社会的尊重取得崇高的个人成就。一味地强调业绩、获取短期利润是管理中最为愚蠢的办法。很多企业为了利益不惜损害企业的信誉和形象,甚至铤而走险,肆意践踏法律、道德。不强调盈利性,本质上体现的是管理者的一种品格和道德修养,一种眼界和视野。       据报道,传统业务的利润下滑迫使神户制钢不得不寻求新的利润增长点,而铝制品被视作实现增长的新领域。随着汽车行业对于车身轻量化和高燃油效率的追求,铝制品部件不断被车企采用。事实证明,神户制钢业务重点的转移很快见效。在刚过去的2017财年一季度,神户制钢净销售收入同比增长7.6%至4350亿日元;营业利润环比和同比分别激增118.0%和138.6%至303亿日元;净利润由2016财年一季度的亏损20亿日元转为盈利250亿日元,环比增长86.6%。       或许正是激进的盈利计划为神户制钢的造假埋下了伏笔。根据神户制钢的计划,到2020财年将铜、铝的税前利润提升至200亿日元,到2025财年,将铝业务的税前利润将进一步提高至300亿日元。       缺失的企业文化行为准则             人民日报援引《日本经济新闻》分析认为,过去以“高品质”为卖点的日本制造业正在发生动摇。神户制钢所集团下属的4家企业长期使用同样手法造假,说明众多员工认同了企业的不当行为。企业间的交易本来应秉持“不欺”原则,而神户制钢所在所谓“力求达到行业标准”的时候,淡忘了客户间的契约意识,甚至是以欺骗的手段来维持客户。       近年来,日本知名大企业丑闻并不少见。比如东芝财务造假、三菱汽车和铃木篡改汽车燃油及经济性测试数据等,令人对日本大企业的公司治理提出批评。日本现代文化研究所主任研究员吴保宁认为,一方面下游企业对上游企业的降低成本要求越来越高,一方面企业内部强调创利创收、忽视社会责任,如何平衡两者关系需要利益调整。此外,国家监管、企业内部间和用户方的监督如何相互作用,也是值得思考的课题。       克服“短视”的战略决策            神户制钢战略“短视“带来的不仅仅是对自身的品牌伤害,更是对整个供应链、对行业,对社会的伤害,而这一事件的影响可能波及到几百家公司。包括丰田、通用和福特等汽车制造商以及波音公司、三菱重工等飞机制造商在内的大型跨国制造企业都在展开调查。这些公司正在试图确认他们的产品中是否使用了不合规格的材料,如果有,那么这些产品是否存在安全隐患。这项任务十分艰巨,因为跨国企业使用的原材料来自于很多不同的供应商和制造商。       此次神户制钢事件提醒企业家们应注重社会责任感。在一次中国制造企业的论坛上董明珠反复向企业家们解读“社会责任”的重要性。她指出,中国企业已经从过去的盈利时代,进入到社会责任时代。董明珠说:“当企业家拥有社会责任和担当胸怀,你的企业没有理由做不大。”在供给侧改革的时代,企业家应谨记“三个转变”:制造向创造转变,产品向质量转变,速度向质量转变。这对企业未来的发展很重要。带着质量第一的理念,董明珠带领格力走向了全球,赢得了客户的信赖。       对中国制造企业有哪些启发       1、解放思想,激发管理创新       从日本制造联想到德国制造,事实上,德国制造的神话也早已被戳破。无论是“神户制钢造假门”还是“大众排放门”,丑闻被深层揭露后,我们能够清晰地发现企业管理中出现的诸多弊病。这些事件都在提醒中国制造企业,如何在管理实践中解放思想激发管理创新?提升企业管理者的战略领导力,诸如理念、技术、组织上的创新都会带来裨益的效果。       2、以客户为中心,建立在产品质量上的品牌信誉       被誉为中国电子商务之父的环球资源创始人韩礼士曾说“若不能为客户创造价值,没有一家企业能存活。”那么如何做才算是为客户创造价值?以客户为中心,严控产品质量是关键。       中国制造的优秀代言人海尔的质量之路。无论是张瑞敏多年前的“怒砸冰箱”还是如今的视质量为生命的产品理念。海尔一直在履行以客户为中心的品牌准则,在管理中创新了海尔独有的OEC管理模式。       与客户真诚合作,取长补短,互惠互利,携手并进,在壮大客户的同时,自己也可以从中获得源源不断的收益,实现稳定的客户关系。柳传志指出:“联想把产品质量、公司信誉和售后服务视为企业生存的三大基础。”       时下热剧《那时花开月正圆》讲述了清代秦商以诚信为本的故事,道出了秦商典范“三硬商人”——人硬、货硬、脾气硬。俗语说的好,“货真价实好为商,假冒伪劣难久长”,企业唯有树立了硬招牌,时刻注重自身的信誉方能在竞争中立于不败之地。如若弃信誉为草芥,则难有基业长青。神户制钢丑闻暴露出的绝不仅是单个日本企业的商业道德问题,而是日本制造业面临的管理危机。       “日本制造“精益管理理念的正确运用        此次爆出的铝、铜制品长达十年的造假,是基于成本压力还是企业漠视规则?不得而知。梅原尚人将其归结于按期交货的压力,并同时否认经营层曾因财务赤字向生产一线施压。但在长期造假的事实面前,“按期交货压力”是搪塞之词。 神户制钢的生产管理肯定出了问题,这让人不得不联想到被誉为“日本制造”特色的精益管理理念。       精益生产被认为是21世纪最先进的业务管理模式。精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”(Lean Thinking),其核心就是以最小资源投入,包括人力、设备、资金、材料、时间和空间, 创造出尽可能多的价值,为顾客提供新产品和及时的服务。这是精益生产追求的目标,努力的方向。但是,同时必须看到,企业自生的现状和潜在的风险。比如,在人力方面过于苛刻的精简,导致员工的士气降低,忠诚度降低,员工的流失率增加;在材料方面,必要的安全库存和战略储备库存的减少可能给企业造成更大的材料成本损失;在设备方面,一些关键性的设备如果出现关键备件供应不及时,可能导致企业更大的停机损失;在质量控制方面,过激的砍掉一些检验和人为控制,或者成本压缩,将导致企业的质量风险升高,这不仅表现在曾经的丰田的“刹车门”事件,此次的“神户制钢篡改丑闻”亦是值得业界思考。       在实践中精益生产的理念、方法、工具等都已被证明非常好用;关键是如何和企业的战略规划、管理现状以及国内国际形势,甚至自然灾害(比如日本地震导致汽车零部件断货)等联系起来,从而找到最佳的管理解决方案。作者:郁伟  来源:世界经理人  发表时间:2017-10-23 

  • 这几大因素为跨境电商发展带来新机遇

    这几大因素为跨境电商发展带来新机遇

    ‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍      ‍‍‍‍‍‍ 国庆前夕,国务院常务会议对于跨境电商综合试验区作出进一步规划,第一是要求新建跨境电商综合试验区,第二是将跨境电商零售进口监管过渡期政策再延长一年,至2018年底。       回顾我国跨境电商发展,2016年,我国跨境电商规模达6.7万亿元,近五年来我国跨境电商的年均复合增长速度高达33.6%,跨境电商的渗透率也从2008年的4%提升到2016年的27.5%。预计到2020年,我国跨境电商规模将达到12万亿元,占我国进出口贸易额的30%以上,跨境电商的渗透率也将进一步提升到36.7%。         从结构来看,我国跨境电商进出口总额中出口占比大于进口。2016年,跨境电商的出口额占跨境电商进出口总额的82%。随着我国消费升级的推进,跨境电商中进口所占的比例也由2008年的4%提至2016年的18%,预计2020年将进一步提至25%,“买全球,卖全球”成为跨境电商新常态‍‍。         近期跨境电商进口增速有所放缓,部分归因于基数增大,也有税收变化的短期影响,但有国内庞大消费市场的支撑,再加上人民币币值的逐步稳定,以及国内消费拉动及消费升级换代,都将为跨境电商的发展创造条件。与此同时,跨境电商也正在构建一个开放共享、互联互通、覆盖全球的网上丝绸之路。         但是我们也看到,跨境电商发展也存在新机遇。新兴市场经济体在我国跨境电商中的占比逐年上升,目前东盟在我国跨境电商出口的占比上升到11.4%,俄罗斯升至4.2%,2016年俄罗斯与中国跨境电商贸易占据俄罗斯跨境在线贸易总额的52%。       同时,“一带一路”基础设施互联互通与贸易投资通畅也促进跨境电商发展。“一带一路”建设,不仅包括建设中巴经济走廊、中蒙俄经济走廊、新亚欧大陆桥经济走廊、中国-中亚-西亚经济走廊、孟中印缅经济走廊在内的六大经济走廊,还包括公路、铁路、航运、航空、信息网络等建设,除了中老铁路、雅万高铁、匈塞铁路外,在“一带一路”推进下建成了非洲的亚吉铁路,为铁路交通匮乏的非洲带来“三网一化”的飞速发展。“一带一路”加速了沿线国家和地区陆海空网的基础设施建设及互联互通,这一定程度上加快了物流速度,并将进一步加速跨境电商的发展。         此外,中国与沿线国家通过海关之间信息互换、监管互认等加强了海关合作,通过软联通加速电子通关,提升通关效率,通过签署的各种投资协定、避免双重征税协定等,提升互联互通水平,都将进一步促进跨境电商发展。       跨境电商通过创新技术与开放自由接入网络,能够广泛带动“一带一路”沿线发展中国家接入全球产业链、价值链和供应链网络。包括“欧洲投资计划”、“东盟2025发展愿景”、“欧亚经济联盟”等与“一带一路”的对接有助于从政策层面加速推进跨境电商发展。       而且,在人民币加入SDR之后,在跨境电商中尽量使用人民币进行结算,将帮助企业在美联储量化宽松、加息及缩表的货币政策背景下减少汇兑损失,进而完善国际货币体系。目前全球已经有60多个国家将人民币纳入官方储备货币,建成23家人民币结算中心,人民币跨境支付系统建成运行,有助于人民币在贸易结算、金融投资及官方储备中发挥更好的作用。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍    作者:刘英  来源:最佳管理智囊  发表时间:2017-10-31

  • 组织的复杂度:绩效考核解决方案

    组织的复杂度:绩效考核解决方案

         ‍‍  相信有些人还记得中学时的这个实验:透明的玻璃容器里盛满油质溶液,溶液里悬浮着铁屑。在加上磁力线之前,铁屑杂乱无章,满瓶子都是;加上磁力线后,铁屑齐刷刷地超着同一个方向,整齐划一。去水族馆,看到大群的热带小鱼,色彩斑斓,齐刷刷超同一个方向游,你不觉得有多散乱;突然有纷扰,鱼群被惊动,大乱,你发现成千上万的鱼,到处都是,乱得不可收拾。企业也是。当目标一致的时候,几万人的大公司也不显得多复杂,整个公司井井有条,有很强的执行力;当目标不一致的时候,部门之间山头林立,几百个人的小公司也是复杂得啥事都办不了。  对于很多本土企业来说,二三十年的快速发展中,打江山时目标一致;到了守成的时候,利益却更加难协调。特别是创始人退休、企业增速放缓时,企业失去了目标,团队就失去了方向,也失去了向心力,组织的复杂度大增。这就如历史上的流寇,比如李自成,弱小的时候为一致对外,倒也目标一致,在夹缝中求生存;等做大了,反倒失去了目标,形不成合力,很快就土崩瓦解。  没了一致目标,各部门的方向,或者说执行力的方向,由原来的横向(面向客户)转为纵向(面向领导),企业就开始走下坡路。这些年,我仔细观察那些做得好和做得差的公司,发现他们的差距与其说是执行力的强弱,不如说是执行力的方向。在做得好的公司,员工的执行力是横向的,即以满足客户的需要为目标;在做得差的公司,员工的执行力是纵向的,即以满足上级的需要为目标。  这执行力的方向问题不分国别。纵观北美企业的这二十三十年,变革的重点之一就是促进部门间的横向连接,以市场需求为导向,把纵向执行力转化为横向执行力,联合多部门的力量来抓住机会、解决问题,并进一步延伸到供应商和客户,这就是供应链管理。这一发展过程有很多经验和教训值得借鉴。  解决目标不一致的问题,你不能靠雷锋精神。有个本土高科技制造企业,发展到十几亿的规模了,组织越来越复杂,部门之间山头林立,相互推诿严重。老总是技术出身,亲手把公司从十几个人带到这么大。以前公司小的时候,资源紧缺,但啥事儿也没停着;现在公司大了,要人有人,要钱有钱,为啥事儿反倒这么难办呢?例如在供应商管理上,产品设计与物料技术两个部门之间就扯皮不断,后者说是设计的规格太严,前者说是供应商的能力有限。老板看不懂,两个部门的头都是自己一手带大的,同事都做了成十年了,为什么现在反倒没法合作呢?他的解决方案很简单:把两个都叫来批一顿,各打五十大板,重述雷锋精神的重要性了事。  公司小的时候,一致对外,雷锋精神有用;公司大的时候,雷锋精神的作用就很有限。那怎么推动部门之间的协作,降低组织的复杂度呢?要靠绩效考核,即KPI来管理。  在KPI设置上,单一指标是本土企业的一个常见误区,这在那些身陷困境、急于脱困的企业尤甚。比如对销售来说,主要指标是销售额,虽说也有别的指标,但大家都知道那不重要,特别是营收增速放缓的情况下,还有什么比拿到订单更重要的吗?于是销售就最大化销售额,造成供应链后端的很多成本,尤其是库存成本和额外产能。对采购来说,其单一指标就是采购降本,虽说质量也得兼顾,但那是质量部门的事。结果呢,价格是越降越低,质量也是越来越差。作为应对,公司就给质量一票否决权,其良苦用心是来制衡采购,实际上却造成了采购与质量两个山头,摩擦不断,增加了组织的复杂度,更加形不成合力来管理供应商。  应对单一指标的措施呢,就是针对每个职位、每个部门设立一对互相制约,表面上矛盾的指标。比如销售不但要卖得多,而且要卖个好价钱(营业额 vs. 毛利);库存控制的不但要控制库存水平,而且要确保有货率(库存水平 vs. 服务水平);做采购的不但要拿个好价钱,而且确保好质量(价格 vs. 质量)。这就是说,要把每一个职能、每一个职位设计成两难:两难情况只能平衡,不能取舍。比如你不能为了价钱(取),就牺牲质量(舍),或者为了质量而放弃价格——你必须两者兼顾(平衡)。这样做的好处是让每一个职能、职位自己促进自己与别的职能协作。  或许有人会说,两个相反的目标,就如骑的马有两个头,每个头都是超着不同方向,能走前去吗?答案当然是能。我们天生都是应对两个相反目标的能手:人一生下来就有爸爸妈妈两个“老板”,他们的指令往往相左,但是每个孩子都能够应付自如。在跨国企业里,矩阵组织挺常见,很多员工汇报给两个上司,这两个上司的目标往往相左。比如我以前管理全球库存计划员,计划员从业务上汇报给当地的经理,从专业上汇报给总部的我。为支持业务,当地的经理倾向于增加库存(这样有货率高);但为了控制库存水平和库存成本,在总部的我希望库存低。这两个目标相反,但做得好的计划员都能平衡解决。 为什么呢?这两个貌似相反的目标,落实到细处,其实解决方案是同一个。就拿这里讲的库存计划来说,库存要低、有货率要高,貌似矛盾的两个目标,但如果库存计划做得好,知道备什么货、备多少,库存可以做得低,有货率同时可以做得高。你看在计划做得一塌糊涂的公司,库存高企,但用得着的没有,用不着的一大堆,都是因为不知道计划正确的库存。再比如采购,如果知道如何选择、管理好供应商,不但可以保证质量,而且可以确保总成本最低,同时实现价格和质量的目标。  如果说互相制约的指标是“内力”的话,那么设计共同的目标就是促进协作的“外力”。共同目标设计得好,可以有效减少部门之间的摩擦,降低组织的复杂度,提高组织的效率。  举个我个人的例子。我有两个小孩,姐姐比弟弟大几岁,一个上小学了,一个刚上幼儿园,两个人坐在一起就掐架,吵个不停。比如周六早晨起床后,边吃早饭边拌嘴,一顿早饭吃上一小时也吃不完。吃不完我们就没法出去啊。怎么办?那好,给他们设计一个KPI来:谁能在15分钟内吃完早饭,给谁5分钟的iPhone玩(iPhone还能起这作用,乔布斯肯定在天堂里都乐得笑了)。这下两孩子可来劲了,认真吃起来。不过姐姐小心眼,使坏——她一边吃,一边逗弟弟,惹弟弟生气;而弟弟呢,一惹就急,一急就哭,一哭就吃不完。结果呢,姐姐按时吃完,弟弟没按时吃完,我们还是出不了门。怎么办?继续在KPI上做文章:谁在15分钟内吃完,谁得到5分钟iPhone;但如果两个人都在15分钟内吃完,每人再多得到5分钟iPhone。这下姐姐可变了,一边认真自己吃,一边哄着弟弟吃,两个孩子都按时吃完了。  这看上去是小儿科。其实企业也是一个道理。英语里有句话说metrics drive behavior(指标驱动行为)。合适的指标给一个岗位、职能建立责任机制,而且促进部门之间的协作,形成同样的方向。有些本土企业习惯于拿高大尚的愿景、理想来激励员工,这OK:在高速发展阶段,大家一起开疆裂土,目标一致的情况下。但是,一旦增速放缓,公司做大了,到了守成的时候,特别是外来的职业人士多了,就得改变做法,采取更加传统的绩效考核来制定方向,驱动跨部门的协作。对“骑在马上打天下,但不能骑在马上治天下”大家没有异议,但企业上规模后,并不是每个公司都认识到管理方法需要改变。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍                                                                            作者:刘宝红  来源:最佳管理智囊  发表时间:2015-10-26

  • 组织变动不能是流程问题的邦迪

    组织变动不能是流程问题的邦迪

           ‍‍流程一旦形成,尤其是跨职能的流程,就是个三头六臂的大妖怪,很难改变,不管是处于哪个层次的管理者。所以,流程总是只有往上加的份,没有往下拿的理,越来越复杂。组织是活的,好动,企业就经常调整组织,希望以此来降低流程的复杂度。这表现为组织结构经常变动。比如我在硅谷的头三年,直接汇报的总监就换了5个。公司有句笑话,说如果你喜欢你的老板,不要高兴得太早,6个月后你会有一个新老板;如果你不喜欢你的老板,也用不着伤心,6个月后你会有一个新老板。这些都足以见得组织变动之频繁。  企业调整组织有一定的道理。事情(流程)是死的,人是活的。通过人事、组织变动来起到杠杆作用,往往有意想不到的好处。比如计划和生产经常掐架,那好,让他们汇报到同一个总监去;质量和采购经常意见相左,那好,把他们划归同一个总监,既要负责采购降本,也要负责质量达标。再比如说为了增进设计与采购的协作,尤其是新产品开发阶段的配合,让两个部门相邻而坐,甚至让参与项目的各职能员工都坐到一起来办公——这些都可以促进团队协作,加快产品开发的速度,提高产品开发质量。  但是,正因为组织变动相对比产品、流程变动容易,所以经常被滥用,成了对付低效的流程和系统问题的邦迪,结果却只能是让问题更复杂。组织措施作为补丁,掩盖了系统、流程和绩效考核上的问题,于是企业失去了改进、优化流程和绩效考核的机会,也失去了把成本真正做下来的机会。用组织来解决系统、流程的问题,往往是个高成本的解决方案。  比如有个公司生产大型锅炉,产品的定制化程度高,非标件多,交期长。公司这几年快速发展,规模越来越大,部门壁垒林立,流程缓慢,从车间到供应商,交期越来越难控制。为了确保供货,他们想成立个项目组织,协调产供销。再比如有个高科技企业,这几年也面临同样的问题:规模在变大,产品和流程的复杂度大增,部门之间壁垒重重,交期没法保障,成本做不下来。他们的解决方案是成立专门的供应链部门,协调生产、计划和采购。  职责不清,本质上是个流程问题——流程就是来明确做什么、怎么做、由谁做的问题。职责不清,得靠明确主要流程来解决。不从流程上下功夫,光从组织上做文章,殊不知只能让事情变得更复杂:本来各部门之间就职责划分不清,人浮于事,现在多了一个部门,职责就更加混乱,更多的时间花在扯皮上。作为新的组织,为了立足,项目组和供应链部就想方设法把自己“设计”进流程里,导致会议更多、审批更多、流程更慢;原来的各职能为了防止被削弱,同样想方设法把自己设计进流程里,强化自己的职能,层层把关。就拿上面的供应链管理部来说,没设之前,销售得追着计划、生产和采购要货;设了之后,理论上是简化关系,让销售只跟供应链一个部门打交道,实际上因为供应链部的定位不清,只是让销售的“债主”由原来的3个变成了4个,日子一点也没有好过。结果呢,机构越来越多,事儿越来越难办,基层怨声载道,老总头痛不已。‍‍ 作者:刘宝红  来源:最佳管理智囊  发表时间:2015-10-19

  • 国家统计局2016年平均工资报告:IT行业平均12万元居首

    国家统计局2016年平均工资报告:IT行业平均12万元居首

    ‍‍‍‍‍‍‍‍    6‍‍月1日消息,国家统计局近日发布统计报告,报告显示2016年全国城镇私营单位就业人员年平均工资为42833元,与2015年的39589元相比,增加了3244元,同比名义增长8.2%,增速比2015年回落0.6个百分点。其中,信息传输、软件和信息技术服务业2016年平均工资为122478元,排名各行业门类首位。‍‍‍‍    分四大区域看,城镇私营单位就业人员年平均工资由高到低依次是东部、西部、中部和东北地区,分别为47347元、39047元、35000元和33184元,同比名义增长率从高到低依次为东部9.0%、西部7.0%、中部6.8%和东北地区3.1%。最高和最低区域的平均工资之比为1.43,比上年扩大0.08。扣除物价因素,2016年全国城镇私营单位就业人员年平均工资实际增长6.0%。‍‍     分行业门类看,年平均工资最高的三个行业分别是信息传输、软件和信息技术服务业63578元,科学研究和技术服务业54764元,金融业(主要是各种保险**、典当行和投资咨询公司)50366元,分别为全国平均水平的1.48倍、1.28倍和1.18倍。年平均工资最低的三个行业分别是农林牧渔业31301元,住宿和餐饮业34712元,居民服务、修理和其他服务业35824元,分别为全国平均水平的73%、81%和84%。‍‍‍‍    从平均工资的增长速度来看,增速最高的三个行业依次为金融业、电力热力燃气及水生产和供应业以及房地产业,增长率分别为12.2%、11.5%和10.3%。增速最低的三个行业依次为采矿业、交通运输仓储和邮政业以及教育,增长率分别为3.7%、5.5%和6.7%。全部18个行业门类中,有10个行业的平均工资增速高于全国平均水平。‍‍国家统计局表示,随着信息技术产业持续快速发展,信息传输、软件和信息技术服务业平均工资得以快速增长,2016年平均工资为122478元,比上年增长9.3%,平均工资水平首次超过金融业排名各行业门类首位。金融业工资水平退居次席,主要受银行业高管限薪以及股市低迷等因素影响,2016年平均工资为117418元,比上年仅增长2.3%,增幅排各行业门类第二低位。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍        来源:TechWeb

  • 刘邦如何分配绩效?让很多老板自叹不如

    刘邦如何分配绩效?让很多老板自叹不如

        刘邦在西汉建国之后,就马上对有功之臣进行封赏。不光是刘邦,历代皇帝在建国初的时候都会对其功臣名将进行分享,这样是稳定局面、避免再起战火的最好方式,也能化解一些内部的风起云涌。但是分配绩效也是一门学问,刘邦是怎么做的呢?    首先,他对在打败项羽的战争中贡献突出、相对独立的各路军事统帅进行分封,给予最高封赏。然后分封爵位,这个过程充满了争议,焦点是“一线业务人员”与“二线支持与管理人员”的绩效贡献大小问题。    刘邦认为萧何的功劳最大,所以得到的封赏应该最多。而一线的功臣们则认为,自己在战场上出生入死,却没有一个舞文弄墨的行政后勤官员得到的多,大呼不公。这样的争吵持续了一年,才封了二十几位功臣,其余的人仍然没有得到封赏。舆论开始对刘邦不利,未被分封的大臣们抱怨刘邦“所封皆萧、曹故人所亲爱,而所诛者皆生平所仇怨”。刘邦身陷“绩效门”危机。为摆脱困境,巩固国家政权,刘邦针对绩效评价的各关键环节采取应对措施。    1、明确绩效标准,区分战略绩效与执行绩效    在绩效评价过程中,对绩效评价的标准存在较大争议。焦点问题是文官萧何的绩效评价高于所有武官,这遭到了武官们的集体反对。面对大臣的质疑,刘邦举了个不是很恰当,但很能说明问题的例子,有效地区分了战略绩效与执行绩效的差别。    刘邦说:“你们知道打猎是怎么回事吗?”大臣们说:“知道。”刘邦又问:“那你们也知道猎狗吧?”大臣们说:“也知道。”刘邦说:“这个打猎呢,追杀野兽、兔子的,是猎狗;指明野兽、兔子的位置的,是猎人。你们这些能够抓到野兽的,只不过是功狗罢了,而萧何能够指出野兽的位置、适时放出猎狗,则是功人!”这样一来,大家就不敢再说什么了。    2、注重绩效沟通,适时传递评价信息    绩效管理的灵魂是沟通,没有沟通的绩效必然是“两张皮”,必死无疑。    刘邦是一位注重沟通的领导,能够利用各种机会与大臣们交换关于绩效评价的看法。有一次请大臣们饮酒的时候,刘邦要求大臣如实分析为什么刘邦能够得到天下而项羽却不能。大臣们的分析更多是关注刘邦本人的行为,即“陛下使人攻城略地,所降下者因以予之,与天下同利也”,对刘邦的激励手段给予了高度的称赞。而刘邦却避而不谈自己的领导才能,借机将张良、萧何、韩信三位取得卓越绩效的功臣推向前台,表达自己对绩效评价的观点,为自己的分封行赏决策奠定舆论基础,减少冲突的发生。刘邦还向重臣了解其对各官员的看法,拓宽绩效评价的角度,减少偏差。例如,“韩信带兵,多多益善”就发生在刘邦与韩信的一次绩效面谈的过程中。    3、关注绩效评价反馈,保持绩效评价策略的灵活性    刘邦在办公室的楼梯间看见一些将领聚在一起窃窃私语,就问顾问张良:“这些人在嘀咕什么呢?”    张良说:“陛下,您还不明白么,他们是在谋反啊。”    刘邦说:“天下马上就要安定下来了,为什么还要谋反呢?”    张良说:“陛下您原来就是个老百姓,靠着这帮人得到了天下,而您现在给跟您关系比较近的萧何、曹参都封了大官,把跟您结仇的人都给杀了。现在朝廷在搞绩效评价,大家都知道,您就是把天下都送出去,恐怕也不够这些人分的,所以,这些人担心不但得不到封赏,反而担心因以前得罪过您而被您杀掉,所以,他们就商量着要谋反。”    刘邦忙问:“那怎么办?”    张良说:“陛下现在最憎恨的人是谁?而且,得大家都知道这事儿。”    刘邦说:“雍齿跟我有过节,曾经有几次都让我很没面子,我很想杀了他,但考虑到他还有些功劳,所以有些下不了手。”    张良说:“那你就先封他吧,这样大家就不会担心自己没有封赏和被杀了。”刘邦听后,马上着手落实有关部门为雍齿确定绩效成绩并封侯。没有被封的大臣们听到这件事后,高兴得喝酒庆祝。        来源: 中国人力资源网

  • 一个优秀企业职业经理人必备素质

    一个优秀企业职业经理人必备素质

    ‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍一、准确的判断能力。  具备高智商且思维敏捷,能够站在企业改革与发展的高度,对企业领导班子成员提出的众多议题提出自己新颖的思想、建设性的意见或建议,保持上下统一、总揽全局,做到超前认准方向、把握好方向、坚持方向,齐头并进,协调健康发展。二、正直的人格魅力。  即职业经理人的人格力量,在群众中的威望和影响力,是靠职业经理人在企业内外的交往言行中表现出来的。它要求职业经理人要有较高的责任感和职业道德水准,要有事事率先的表率能力,要有亲和感召力。在中国目前的企业,职业经理人的人格魅力仍然是影响班子好坏的重要因素,只有职业经理人这个头带好了,才会带出一个好的管理队伍。三、坚持不断充电。  随着知识经济的到来,技术发展日新月异,高科技产品换代迅速,为企业的经营和管理产生深远的影响。为适应这一变化,作为职业经理人,要做学习培训的鼓吹者和实践者,只有不断学习、不断提高自己,才能深入和了解当今国内乃至世界上本行业的前沿情况和发展趋势,只有这样,才能保持战略性的远见卓识和高质量的决策水平。四、精通市场经济知识和把握内在规律的运作能力。在市场经济体制下,优胜劣汰机制的建立,企业面临愈来愈激烈的竞争,只有加强企业的自身建设,建立起与市场经济和企业内在规律相适应的生产机制和管理机制及与生产经营相配套的高质量的员工队伍、较高的现代化教育培训技术手段和信息化水平,才能生产出高质量的产品。这就为职业经理人提出了高标准的要求,必须精通市场经济知识和具备把握内在规律的运作能力。五、善于处理危机或突发事件的能力。  企业的发展不可避免地会出现短期或长期的危机及不可预测的突发事件,怎样才能最大限度地降低负面效应,减少危机对企业正常的生产经营的冲击,带领员工奋发图强,走出危机笼罩的阴影,是优秀职业经理人必备的素质之一。六、创新精神与战略远见。为增强企业的可持续发展能力,职业经理人的一项重要任务就是审批企业的中长期发展战略和规划。所以应选择那些具有挑战自我的创新精神,善于集思广益、分析和把握企业发展趋势,擅长策划、谋略和具有战略眼光,并已经被实践证明取得了较辉煌业绩的人士作为企业的职业经理人人选,以使企业的发展战略能够落实到位。七、较强的理财能力。职业经理人的重要职责之一就是要搞好财务监督,做个好“管家”。因此,职业经理人应具备一定的财务知识,应能看懂反映企业财政状况的各种财务报表和其他指标,严格控制支出,要发扬“艰苦朴素、勤俭持家”的优良传统,力争把有限的资金用于企业的自身发展上。八、成熟、自信和沟通的公关能力。一位成熟、自信的职业经理人应把集体取得的成绩看得比个人的荣誉和地位更重要。身为高层的决策人员,对内要以团结为己任,乐于倾听不同意见,重视情感沟通,在坚持原则的前提下,把“一班人”紧紧地凝聚在一起。对外要以提高企业知名度和社会影响力为己任,善于搞好“上挂、横联、下辐射”的公关网络建设,协调沟通好社会各界关系,才能拓展企业的生存发展空间,为“产品出得去”铺平道路。          作者:‍‍ chengzg7128  ‍‍    来源:栖息谷       

  • 优秀的企业到底牛在哪?

    优秀的企业到底牛在哪?

        有越来越多的优秀企业开始认识到:要想让顾客得到真诚完美的服务,必须首先对自己的员工提供真诚完美的服务;要想为顾客提供一流品质的产品,必须首先将自己员工的素质塑造到一流。    星巴克又做了一个让行业内外学习的举动——为员工父母买保险。    只是不知你发现没,当全世界都在学习星巴克时,星巴克身上,越来越显出海底捞式的东方管理哲学。    星巴克和海底捞,一个咖啡店,一个火锅店,一个西方的,一个东方的,看似很远,但其成功的本质却是一样的。       为员工父母买保险,星巴克再刷“好公司”新高度    这几天,一条消息让星巴克再次成为网友热议的“别人家的公司”:    自今年6月1日起,所有在星巴克中国自营市场工作满两年且父母年龄低于75周岁的全职伙伴(员工)都将享受到一项全新的“父母关爱计划”———由公司全资提供的父母重疾保险。    4月12日,现任星巴克咖啡公司董事会执行主席的“星爸爸”霍华德•舒尔茨来到中国演讲时,宣布了这一计划。    该保险将覆盖30种常见疾病,包括癌症、**病以及外科手术。首批预计将惠及星巴克中国千余家门店的1万名员工父母。    这是星巴克在全球范围内首次推出该计划,足见其对中国市场的重视。    目前,星巴克在中国有2600多家店,未来,将以“每年开店500家”的速度扩张。因此,星巴克总部称中国市场为“第二本土市场”。    舒尔茨在接受美国财经媒体采访时曾说,“如果有天中国的星巴克门店数目超过美国,我也不会感到惊讶。”    除此之外,这也与星巴克一直秉承的“员工第一”的企业价值观一脉相承。    此前,餐饮业就流传“50万年薪挖不走星巴克一个店长”的说法,原因与星巴克为员工所提供的“隐形福利”有密切关系。    比如2011年开始,星巴克便邀请员工的父母一起参加员工年会;包括**员工在内所有员工每年还可以享受“咖啡豆股票”,即每位员工可以获得相当于其年薪14%的股票期权;此外,星巴克还设立了“星基金”,用于员工在重要关头或急需要时提供必要的经济援助……    据悉,这一次提供“父母关爱计划”的福利,星巴克每年将为此支出数百万美元,但是,此举对于留住员工、减轻其后顾之忧显然有着积极作用。    星巴克VS海底捞,都牛在哪?    星巴克的做法,让人很自然地想到海底捞。    当全世界都在学习星巴克的标准化,学习它如何把产品做成一种生活方式,学习它的培训体系,乃至它的桌椅设计、音乐选择……等等,你可能没有发现,星巴克身上,正越来越多地显现出海底捞式的东方管理哲学。    比如,以人为本的组织文化——星巴克和海底捞都认为“员工第一”。    在海底捞看来,员工是企业内部最大的顾客,把员工服务好了,员工才能服务好顾客。    在星巴克,员工被称为“伙伴”。星爸爸也多次强调,“星巴克价值金字塔的塔尖是员工”,“穿绿围裙的伙伴才是星巴克的核心”。    比如,注重和员工的情感链接——在海底捞,只要做到大堂经理以上,就可以给父母发养老金。    海底捞员工大部分人都是从农村来的,父母在家里没有养老保险。海底捞用“养老金”把公司骨干员工的父母照顾好,让员工安心工作。    大堂经理的父母可以拿到每月200元养老;店总每个月可以拿到800元的养老金,全年就是9600元。    而星巴克的“父母关爱计划”,也在迎合这种传统价值观。    留人通常有三:待遇留人,事业留人,情感留人。    就投入产出比来说,关爱父母与其说是用福利待遇留人,不如说是情感留人。海底捞对此曾有朴素的解释:让员工的父母替我们把孩子留在公司!    比如,强调人文的企业核心理念——海底捞张勇说:我们确立了“双手改变命运”的核心理念来凝聚员工。想借此传达的是,只要我们遵循勤奋、敬业、诚信的信条,我们的双手是可以改变一些东西的。    星爸爸舒尔茨说:仁慈、怜悯心、人文精神、爱,这些词汇也许不常在商学院的教科书里出现。但是这恰恰是我们打造一个长期、持久、繁荣的企业的基石。    还有注重细节的人性化管理、全员共享分红/股权的激励机制……尽管一个咖啡,一个火锅,一个西方,一个东方,但某种意义上,其成功的本质是一样的。    这或许也可以解释,为什么黄铁鹰说,你可以学到“儿童乐园”、免费修指甲、免费擦皮鞋等皮毛服务,但“海底捞你学不会”;为什么马云说,星巴克不仅仅是一杯咖啡,更是一种生活态度,星巴克店员的笑脸不是培训出来的。    ——海底捞和星巴克员工发自内心的笑容,你都学不会。    牛逼的企业到底牛逼在哪    事实上,越来越多的优秀企业,开始解决员工的后顾之忧。    在餐饮业以组织力著称的王品,奉行“一家人主义”(We are Family),把顾客当恩人,把同仁当家人,有钱大家一起赚。    王品成立了6个内部基金,作为同事急难救助或员工子女奖学金,女性员工不用假单可请生理假,孕妇身体不适时向店长报备即可回家休息……除此之外,王品还设立了董事长出资的救助基金,主要针对员工家人出现重大疾病需要的紧急救助。    餐饮业之外的例子更多,最近的一个例子是,这几天和星巴克一起刷屏的京东,在提供免费班车、免费食堂之外,最近又在总部建了一个免费员工幼儿园……    在这背后,是企业竞争已经进入到“专业主义”。    比如,某餐饮企业挖来著名物流公司的高管来管理供应链,仅采购成本一项,就降低了“30%”。    专业人才能充分提升一个企业的“系统竞争力”。对人才的尊重,其实是对人才“专业主义”的尊重。    从星巴克的角度来说,他们必须要防止专业人才流失。跳出星巴克,从行业来看,任何优秀的企业,都要尊重人才,保护人才,留住人才。    有越来越多的优秀企业开始认识到:    要想让顾客得到真诚完美的服务,必须首先对自己的员工提供真诚完美的服务;    要想为顾客提供一流品质的产品,必须首先将自己员工的素质塑造到一流;    要想培养顾客对品牌的忠诚,必须首先要对自己的员工忠诚。       作者:王新磊               来源:餐饮老板内参

  • 家族企业如何吸引并且留住人才

    家族企业如何吸引并且留住人才

        据统计,如今发展壮大的民营企业有80%以上带有一定程度家族倾向,60%民营企业存在明显的家族式管理。今天的中国,尤其是浙江等地区,民营企业不断发展壮大,足以证明家族企业有其优势和合理性的一面,但为什么许多家族企业的发展轨迹呈现“其兴也勃,其亡也忽”之态呢?    在80年代,家族企业靠胆识创业,90年代,靠经验发展,但在知识经济的今天,若停滞不前仅依靠胆识和经验是远远不够的,更需要和依靠的是人才,许多民营企业在发展过程中都会遇到自己家族内部的人员无法满足发展需求,此时需要外部人才的支持,为企业服务。家族企业渴求人才,也为此投入良多,但职业经理人出现“水土不服”的现象屡见不鲜,甚至有些职业经理人不负责任地携带钱财离开,结果难以令人满意,企业大多感叹人才难得和难留,人才流失现象严重。    家族企业似乎对外来的资源和活力会产生排斥作用。一般外来人员很难享受股权,其心态也永远只是打工者,始终难以融入组织中。新希望集团总裁刘永行曾说:“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置,外面有才能的人进不来,而且一家人的思维方式多少有些类似,没有一个突破点。大家各有各的想法,要决策某件事就很难,容易耽误商机。”因此,家族企业难以吸收外部人才,会限制企业长远的发展。        那么,为什么会产生上述现象呢?    第一:家族企业与职业经理人之间缺乏信任,导致二者之间信息不对称。    不少家族企业的客户资料、原料价格等信息都未形成书面资料保留下来,大多存于企业主的大脑中。一般情况下,由于信息的不对称,企业主不会轻易将这些重要信息透露给非家族成员,职业经理人无法获得岗位所需的必要资源,难以发挥岗位应有职责,而企业高管则会认为职业经理人自身能力不够。除此之外,由于信息不对称,职业经理人无法正确理解企业主的经营目标和意图,努力的方向不对也无法达到预期效果。家族成员不甘心管理权旁落,对职业经理人也不太放心,始终认为他们只是“圈外人”,职业经理人面临严重的信任危机。    第二:家族企业管理层自身不职业。    在家族已具备一定规模寻求进一步发展时,家长制管理模式的局限和管理层自身的不职业就会逐渐显现。部分家族企业仍未真正建立起符合现代企业制度的公司治理结构。企业制度不规范,管理表现出随意性、偏私性和模糊性。当企业领导人的亲属违反企业规章制度时,很难像对普通员工那样一视同仁,给企业内部管理埋下隐患。    第三: 职业经理人专业程度不够。    目前,我国职业经理人市场没有形成统一社会性的市场体系,没有专业的机构对职业经理人进行评价。职业经理人市场也缺乏良好的监督制度和惩罚机制。职业经理人表现优异有相应的奖励,若由于不努力或者经营业绩出现下滑,最严重的处罚也只是解雇而已,职业经理人可以继续另谋高就。职业经理人队伍良莠不齐,有些职业经理人自身的专业程度有待提高,无法达到企业的要求。    基于此,华恒智信结合多年对国内外企业的研究建议:    在体制机制方面:    第一:面对竞争激烈的外部环境,家族企业需要不断提高自身的职业性。    随着家族企业规模的不断壮大,外部竞争日益激烈,一些创业元老不能适应新的要求,但他们通常在企业中身居要职,要彻底改变家族企业用人唯亲的现状,就必须使那些不称职的家族成员逐渐退出管理层。对于企业内有一定能力的家族成员,应帮助其进行职业规划,加强培训提升其管理能力或者送出去学习深造作为人才储备,不断提升他们自身的职业性。    第二:建立完善的市场化用人机制,完善职业经理人评价系统,优胜劣汰。    职业经理人既然是一种职业,就肯定能够形成一个市场,职业经理只有遵循市场上的客观规律,才能找到自己的位置和实现自己的价值。家族企业想要聘任到高素质的职业经理人,也应该按照市场“游戏规则”办事,改变过去单纯“按照组织方式选拔干部”的做法,建立完善的市场化用人机制。    家族企业应该创造一种“能者上,平者让,庸者下,劣者出”的选拔机制和退出机制。要想聘任到优秀的职业经理人,必须坚持公开、平等、竞争、择优的原则,不拘一格选拔和任用人才。其次,完善对职业经理人的评价系统,建立赏罚分明的机制,淘汰表现不佳的职业经理人,当然“优胜劣汰”并非“冷酷无情”,企业要全方位地关心职业经理,既用之,则信之。    在具体方法方面:    第一:家族企业要明确对职业经理人的要求及评价标准。    事实上,我国的大多数家族企业聘请职业经理人的目的都不是为了强化企业的内部管理,有些家族企业领导本身的目的就不明确,多数企业只是想找人开拓市场,扩大销售,期望利用职业经理人掌握的企业外部的特异性知识来获取特质性收益。那么,如果家族企业管理层对于职业经理人的定位与要求不一致或者要求过高,这会导致内部矛盾的提升,建议企业应该认真分析对职业经理人的要求及评价标准,而并非希望职业经理人又唱歌又跳舞这种无限制的高标准;    第二:家族企业对于职业经理人垂直领导。    家族企业高层对职业经理人双重领导或者多重领导,往往会使职业经理人无所适从。因此家族企业内部需要协调一致,营造好的工作环境氛围,由家族中的某一个人对职业经理人提出要求。    总之,要想家族企业与职业经理人更好的合作,体制机制上需要家族企业与职业经理人进行自身约束的外部条件;方法层面上,需要明确对职业经理人的要求及评价标准,并由一个人进行管理要求。只有这样双方的工作才会更加融洽。         作者:‍‍华恒智信咨询  ‍‍    来源:世界经理人网